Customer Centricity, Multichannel und Nachhaltigkeit: So geht Handel 2030

Der Handel, wie wir ihn heute erleben, ist aufgrund der Digitalisierung ein grundsätzlich anderer, als er es noch vor zehn Jahren war. Die Coronapandemie fungierte als Beschleuniger, und man muss davon ausgehen, dass die Veränderungen weiter rasant voranschreiten werden. Gerade in Deutschland betrachtet man das oft mit Sorge. Groß ist hierzulande die Angst vor IT-Giganten, die ihre Marktmacht ausnutzen könnten, vor Monopolen, vor der Manipulation gläserner Kundinnen und Kunden sowie der Zerstörung des Einzelhandels. Wir sind in diesen Fragen weniger ängstlich. Wir glauben nicht, dass die Konkurrenz monopolartige Strukturen ausbilden wird. Wir glauben vielmehr daran, dass sich inspirierende Shoppingangebote durchsetzen werden. Und wir haben einiges dafür getan, dass wir mit unseren Konzernfirmen in dieser Hinsicht gut dastehen. Das eröffnet tatsächlich ganz konkrete Perspektiven für die digitale Zukunft des Handels.

Customer Centricity: Kund*innen im Zentrum aller Bemühungen

Einer unserer strategischen Schwerpunkte lautet „Customer Centricity“. Das bedeutet, dass die Kundinnen und Kunden mit ihren Wünschen, aber auch mit ihren Sorgen immer und ohne Ausnahme im Zentrum all unserer Bemühungen stehen. Konkret heißt das etwa, dass wir jetzt schon smarte Tools anbieten, die ihnen im Online-Shop das Produkt möglichst greifbar machen. Retouren werden auf diese Weise aktiv und nachhaltig reduziert, denn wenn etwas passt und den Erwartungen entspricht, wird es in der Regel nicht zurückgeschickt. Das ist nicht nur im Sinne der Kundinnen und Kunden und nachhaltig, es ist auch in unserem Interesse, denn die Kosten der Retouren tragen wir. Neue Digitaltechnologien bieten zahlreiche Möglichkeiten, den Kund*innen Produkte anschaulich vor Augen zu führen. Schon heute gibt es bei mehreren unserer Konzernunternehmen, etwa beim Fashion-Anbieter Bonprix, Live-Shopping-Events, bei denen Moderierende in einem Livestream Produkte vorführen. Kleider, T-Shirts oder Blusen werden dadurch plastischer vermittelt als über bloße Bilder.

Online- und Stationärhandel ergänzen sich

Vor allem eine Entwicklung verspricht in dieser Hinsicht ein anderes Level an Produktinformation: Augmented Reality. Über sie lässt sich zum Beispiel darstellen, wie ein neues Sofa genau im heimischen Wohnzimmer wirkt. Schon heute wünschen sich ein solches Angebot zwei Drittel der E-Commerce-Kundinnen und -Kunden. Auch gibt es schon die Möglichkeit, neue Mode realistisch und detailgenau am eigenen Avatar, also dem digitalen Abbild, zu betrachten – eine Entwicklung, die in den nächsten Jahren boomen wird. Der unaufhaltsame Siegeszug von E-Commerce bereitet vielen Bürgerinnen und Bürgern aber auch Sorgen. Natürlich, man schätzt die Schnelligkeit und die Auswahl des digitalen Shoppings – zugleich aber befürchten viele, dass der klassische Einzelhandel ausstirbt, dass Innenstädte und Einkaufszentren veröden. Aber auch in dieser Hinsicht blicken wir optimistisch in die Zukunft. Wir sehen Online- und stationären Handel nicht in Konkurrenz zueinander. Im Gegenteil: Beide Konzepte können sich perfekt ergänzen. E-Commerce ist in Hinblick auf Auswahl und auf einfaches, bequemes und zunehmend mobiles Shopping unschlagbar. Beim stationären Handel hingegen kann und wird es um das Einkaufserlebnis an sich gehen, oder um es anders auszudrücken: um den Spaß. In dieser Hinsicht werden sich Ladengeschäfte noch mehr verändern müssen. Es reicht dann nicht mehr, Produkte zu versammeln und am Ausgang eine Kasse aufzustellen. Vielmehr muss stationärer Handel begeistern. Geschäfte werden dann ein Ort werden, um eine gute Zeit zu haben, um sich inspirieren zu lassen – oder auch, um andere Menschen zu treffen.

Verschränkung der Handelskanäle

Denkt man dieses Szenario zu Ende, ist man weit entfernt vom Schreckgespenst der Verödung. In Innenstädten und Einkaufszentren werden dann vielleicht weniger physische Waren geshoppt – dafür stehen vielfältige, lebensnahe Angebote zur Verfügung. Der stationäre Handel fügt sich so in ein vitales Mit und Nebeneinander aus Gastronomie, Unterhaltung und Shopping ein. In unseren Augen ein sehr attraktives Szenario. Letztlich werden sich digitaler und stationärer Handel noch weiter verschränken. Das Stichwort dafür ist Connected Commerce. Ein Großteil der Kundinnen und Kunden schätzt es nach wie vor, Waren anfassen und anprobieren zu können. Schon 2019 gründete OTTO zusammen mit der ECE-Group, die Einkaufszentren konzipiert und betreibt, das Joint Venture Stocksquare. Hierbei geht es um eine wegweisende Innovation. Auf otto.de können die Verfügbarkeit von Produkten in ausgewählten Geschäften geprüft werden, die sich in einem der rund 90 deutschen ECE-Standorte befinden.

Klimaneutrale Prozesse

Und wir müssen unser Geschäft noch weiter dekarbonisieren – über alle Sparten hinweg. Ein Anfang ist mit der Umstellung in der Logistik von Flugzeug auf Schiff und Schiene gemacht, aber es geht noch viel mehr. Als wichtiges Etappenziel fungiert hier just das Jahr 2030: Dann wollen wir in allen Kernprozessen klimaneutral sein. Aber auch hier wird die Reise nicht zu Ende sein.

Reduzierte Auslieferungsfahrten


Das Ziel können nur zirkuläre Prozesse sein, bei denen ausschließlich Ressourcen verbraucht werden, die wieder regeneriert werden können. Dazu sind gewaltige Anstrengungen nötig. Und hier kommt wiederum die Digitalisierung ins Spiel. Digitale Tools beschleunigen nicht nur den Handel – sie bieten Händlerinnen und Händlern auch die Möglichkeit, ihre Prozesse effektiver zu gestalten. Man kann schon in der Gegenwart erkennen, in welche Richtung die Reise gehen wird. Über eine digitale Tourenplanung kann jede Auslieferungsfahrt heute schon um etwa sieben Prozent reduziert werden. Mit Künstlicher Intelligenz lässt sich das Warenangebot so optimieren, dass der Anteil nicht verkaufter Ware drastisch reduziert wird.

1964 geboren in Hamburg, ist seit 1. Januar 2017 Vorstandsvorsitzender der Otto Group. Zuvor war er als Konzernvorstand für die strategische Weiterentwicklung verschiedener Firmen innerhalb der Otto Group verantwortlich. Nach dem Betriebswirtschaftsstudium an der Wirtschaftsakademie Hamburg nahm Birken seine erste berufliche Tätigkeit bei Philips Medical Systems auf. 1991 stieg Birken im Controllingbereich der Otto Group ein. Von 1998 bis 1999 übernahm er die Verantwortung für das Beteiligungscontrolling der Otto Group im amerikanischen und asiatischen Markt. 1999 bis 2002 leitete Birken das weltweite Beteiligungscontrolling der Otto Group. 2002 bis 2004 war er als Chief Operating Officer der Spiegel Group in Chicago, USA, tätig. Seit 2005 ist Birken Mitglied des Vorstandes der Otto Group. Er war operativ für die Bereiche Personal, Steuerung und IT von OTTO zuständig. Alexander Birken ist verheiratet und Vater von vier Kindern.