Und genau dafür braucht es mehr denn je inspirierende Führungskräfte mit starken Leadership-Qualitäten. Diesen Fokus auf eine neue Performancekultur untermauert die Otto Group auch mit den Personalentscheidungen im Zuge des Generationenwechsels, der sich längst nicht nur auf Gesellschafterebene und im Konzernvorstand zeigt.
Auch an der Spitze vieler Konzernunternehmen der Gruppe finden sich viele neue Persönlichkeiten, die herausragende Führungsqualitäten mitbringen und die eines eint: die Überzeugung, dass eine ergebnisorientierte Organisationskultur mit großen unternehmerischen Freiheiten die Essenz nachhaltigen Erfolgs ist.
Die Führenden stehen im Dienst derer, für die sie Verantwortung übernehmen. Nicht andersherum.
Gute Führung ist Fürsorge
Ein Dienstag im April. Dr. Boris Ewenstein, seit Mai 2024 bei OTTO als Bereichsvorstand Retail and Marketplace an Bord, geht zielstrebig durch das große, helle Atrium des neuen Hauptgebäudes der größten Einzelgesellschaft der Otto Group. Im Meeting warten seine wichtigsten, ihm zugeordneten Führungskräfte, um mit dem früheren McKinsey-Partner und Top-Manager von Zalando die aktuelle Geschäftssituation zu besprechen. Boris Ewenstein wirkt sehr konzentriert und vorbereitet, vor sich sein Laptop und Seiten voller Notizen. Er stellt seinen Kolleg*innen konkrete Fragen, ist dabei klar und direkt in der Ansprache, aber immer höflich. Und er gibt den Antwortenden Raum.
Für den 47-Jährigen Teil seines Führungsverständnisses: „Was immer hilft, ist genau zuzuhören. Erst, wer das aufmerksam tut, ist auch in der Lage, sein Gegenüber wirklich zu verstehen.“ Und noch etwas ist ihm wichtig: „Führung bedeutet Verantwortung – für Themen, Kolleg*innen und Kund*innen. Gute Führung ist daher primär Fürsorge. Die Führenden stehen im Dienst derer, für die sie Verantwortung übernehmen. Nicht andersherum.“
Als Führungskraft ist es wichtig, eine überzeugende, mitreißende Vision zu vermitteln.
Leidenschaft für Entwicklung
die eigenen Botschaften loszuwerden. „Ich habe eine große Leidenschaft für Talententwicklung, dafür, mögliche künftige Führungskräfte zu identifizieren, zu ermutigen, weiterzuentwickeln“, so die Wirtschafts- und Finanzexpertin, die ihre Erfahrungen nicht zuletzt in Top-Positionen bei Procter and Gamble sowie Zalando gesammelt hat. Um eine wirkliche Performancekultur weiter auszubauen,
sei es als Führungskraft wichtig, klare Erwartungen zu definieren, aber auch eine überzeugende, mitreißende Vision zu vermitteln, zu erklären, warum ein Unternehmen auch in zehn Jahren erfolgreich sein wird. „Diese Klarheit motiviert die Menschen, gemeinsam auf ein Ziel hinzuarbeiten.“
Wenn die Struktur passt und sich Ergebnisse einstellen, dann wollen die Mitarbeitenden auch.
Führung ist kein Selbstzweck
Ortswechsel. Matthias Wlaka steht am Fenster seines Büros im obersten Stockwerk der Bonprix-Zentrale. Seit Januar 2024 verantwortet der Diplominformatiker als Chief Technology Officer (CTO) die gesamte IT-Landschaft des Modeunternehmens – und blickt jetzt auf eine Baustelle.
Ein passendes Bild, denn auch bei Bonprix ist viel im Umbruch: In mehr als 25 Ländern präsent, hat das Unternehmen in denvergangenen Monaten Prozesse optimiert, Strukturen verändert und sich permanent weiterentwickelt, um im zunehmend harten Wettbewerb auch in Zukunft erfolgreich zu sein. Matthias Wlaka nimmt die Aufgabe an.
Im März hat er die gesamte Organisationsstruktur der IT umgestellt, ein neues Führungsmodell eingeführt und zwei neue Vice Presidents gewonnen, die gemeinsam mit ihm die Bonprix-IT der Zukunft Realität werden lassen sollen. Im Gespräch wirkt der 51-Jährige sehr bedacht und auf sein Gegenüber konzentriert. Er habe eine gute Menschenkenntnis, sei schnell in Entscheidungen, direkt und klar in der Kommunikation.
Matthias Wlaka ist überzeugt, dass die Art der Führung immer zur Situation passen muss, weil Führung eben kein Selbstzweck sei, sondern zielorientiert sein müsse: „Es geht darum, erst einmal zu überlegen, was ich erreichen will, um dann daraus abzuleiten, welches Führungsmodell und welche Führungspersönlichkeiten ich dafür brauche.“ Um die Leistungsfähigkeit der IT-Teams bei Bonprix zu erhöhen, achtet der CTO vor allem auf deren Zusammensetzung, auf Größe, Skills, unterschiedliche Charaktere. „Wenn die Struktur passt und sich Ergebnisse einstellen, dann wollen die Mitarbeitenden auch, dann ist das die Basis für Ambition und High Performance.“
Ich versuche, Rückhalt zu geben, bei Problemen zu unterstützen, transparent und immer gut einzuschätzen zu sein.
Enabling und Coaching
Auch seine Kollegin Carolin Klar, Managing Director Product, Sourcing und Corporate Responsibility, teilt die Sicht, dass ein Schlüssel für Erfolg sei, Teams als System und weniger als die Summe einzelner Stärken zu sehen. Es gehe darum, Diversität im Sinne unterschiedlicher Fähigkeiten in Teams bewusst zu kombinieren. Dann entstehe Hochleistung.
Zu ihren Stärken als Führungskraft gehöre die Fähigkeit zuzuhören, anderen Vertrauen, Wertschätzung und Respekt entgegenzubringen und sich für neue Themen begeistern zu können. „Ich versuche, Rückhalt zu geben, bei Problemen zu unterstützen, transparent und immer gut einzuschätzen zu sein. Gleichzeitig formuliere ich meine Erwartungen sehr klar, gebe aber Freiheit und Gestaltungsspielraum bei der Umsetzung.“ Das passt zu Carolin Klars grundlegendem Leadership-Verständnis: „Führung sollte auf Augenhöhe stattfinden. Es geht immer weniger um direktive Führung als um Enabling und Coaching.“
Gute Führungskräfte bleiben auch in schwierigen Situationen souverän.
Motivation und Kommunikation
Das würde Katrin Behrens ganz sicher unterschreiben. Seit März dieses Jahres ist sie CEO von Otto Group One.O, dem zentralen Partner für Strategieberatung und Technologie der Otto Group, und führt rund tausend Mitarbeitende an acht Standorten in Europa und Asien.
Katrin Behrens betont die Bedeutung von Motivation, Kommunikation und Überzeugungskraft. Zudem müssten gute Führungskräfte gerade auch in schwierigen und stressigen Situationen souverän bleiben und fundierte, klare Entscheidungen treffen können. „Dazu braucht es nicht zuletzt Mut. Mir hilft außerdem meine positive Grundeinstellung dabei, Zuversicht und Optimismus auszustrahlen und zu vermitteln. Und Humor nicht zu vergessen.“
Ich will immer die Lust auf Leistung wecken.
Transparenz und Empathie
Nadja Grabenströer hat Amerikanistik und Betriebswirtschaftslehre studiert, war bei McKinsey und hat danach diverse Führungsrollen in der Otto Group innegehabt. Jetzt ist sie Geschäftsführerin in einem international agierenden Unternehmen und führt Mitarbeitende an fünf Standorten in Deutschland. „Gute Führung heißt für mich, transparent und empathisch zu sein, zu fördern, aber auch zu fordern. Und mir einzugestehen, dass ich nicht alles weiß und das im Übrigen auch gar nicht will. Dafür habe ich meine Teams. Ich muss aber den Rahmen setzen, Entscheidungen treffen und die Konsequenzen managen“, sagt die CCO. Um erfolgreiche Teams zu etablieren, brauche es ein Umfeld, in dem hervorragende Ergebnisse erzielt und auch anerkannt werden. „Ich will immer die Lust auf Leistung wecken.“
Genau dieses Führungsverständnis braucht es doch in einer Zeit, in der eine Stärkung der Performancekultur unabdingbar ist, um den enormen wirtschaftlichen Herausforderungen zu begegnen und den Erfolg der Otto Group und ihrer Konzernunternehmen dauerhaft zu sichern.
© Bildnachweis Nicholas Andrews, Andreas Sibler, OTTO, Jan Schultchen, Timo Schoenfelder, SupplyX
