Diana Sommerfeld ist Diversity Managerin bei der Otto Group. Zusammen mit drei Kolleg*innen beschäftigt sie sich mit der Frage, welche Strategien dabei helfen, Vielfalt und Chancengleichheit in Unternehmen und Konzernfirmen ernsthaft zu leben. Und wie alle Mitarbeitende somit ihre Potenziale voll entfalten können.
Vielfalt ist bei der Otto Group schon länger ein Thema als bei anderen Konzernen. Wie hat die Beschäftigung mit Diversität hier angefangen?
Bereits vor mehr als zehn Jahren wurde uns immer klarer, dass wir bei der Talentförderung vielfältiger sein müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Ein Aspekt dabei war auch, dass wir unsere Kund*innen besser verstehen, wenn unsere Mitarbeitende auch aus diversen Lebenswelten stammen.
Welches Projekt war das erste größere?
Das war die Initiative „Power of Diversity“, die seit 2012/13 besteht und sich speziell mit der Karriereförderung von Frauen in Führungspositionen auseinandersetzt. Sie wird nach wie vor auch von unserer Konzern-Vorständin Petra Scharner-Wolff unterstützt. Es war und ist sehr wichtig, dass Leute aus der obersten Führungsetage, wie Petra und auch Sergio Bucher aus dem Konzernvorstand, solche Programme unterstützen sowie fördern. Denn sie haben im Konzern eine gewisse Strahlkraft und können die nötigen Ressourcen und Weichen stellen, die es braucht, um Diversity-Projekte breit aufzustellen.
Wie ging es nach dem Start mit der „Power of Diversity“ weiter?
Das Thema Diversity wurde immer größer. 2015 gründete OTTO als erstes Konzernunternehmen ein eigenes Diversity Management. Ein Schlüsselmoment war hier mit Sicherheit die Gründung des ersten OTTO-Frauen-Netzwerks PLAN F, das 2016 entstand und sich seitdem mit Themen wie finanzielle Unabhängigkeit, Frauen in Führungspositionen oder Women in Tech beschäftigt. Zu diesem Thema entwickelte sich wiederum mit Develop<her> ein eigenes, von PLAN F gegründetes Digitalcamp, das sich vor allem an Frauen und Mädchen richtet, um sie für Tech-Themen zu begeistern. Ebenfalls bei OTTO formte sich #experience, ein Zusammenschluss, der sich für die Interessen von 50plus Mitarbeitenden einsetzt. Daneben bildeten sich auch in anderen Konzernfirmen zahlreiche Graswurzelbewegungen aus der Mitarbeiterschaft, die sich für mehr Vielfalt einsetzen. Etwa bei Bonprix und EOS, die sich ebenfalls sehr aktiv für das Thema engagieren. Mittlerweile sind viele Netzwerke auch konzernweit geöffnet, wie beispielsweise das LGBTIQ*-Netzwerk MORE* oder die Antirassismus-Community antiRacism.
Am Anfang geht es erst einmal darum, in den Unternehmen ein Bewusstsein für die jeweiligen Themen zu schaffen.
Was machen diese Communities konkret?
Am Anfang geht es erst einmal darum, in den Unternehmen ein Bewusstsein für die jeweiligen Themen zu schaffen. Also etwa, welche Bedeutung der Umgang mit sexueller Orientierung im Arbeitskontext hat. Warum man zum Beispiel als lesbische, schwule oder transsexuelle Person nicht frei und entspannt vom letzten Urlaub erzählen kann, wenn es keine offene Kultur im Unternehmen gibt. Dann setzen die Netzwerke Themenschwerpunkte, die oft über ein Jahr lang verfolgt werden. PLAN F erarbeitet dafür zum Beispiel verschiedene Workstreams, etwa zum Thema Frauen und finanzielle Vorsorge. Außerdem kooperieren die Communities mit Institutionen außerhalb des Konzerns. MORE* hat zum Beispiel die Ausstellung „Fluchtursache Liebe“ im Hamburger Auswanderermuseum BallinStadt gesponsert. Und die Netzwerke helfen natürlich bei allen möglichen Problemen und Sorgen.
Seit 2020 gibt es nun auch eine konzernweite Diversity Community. Warum war deren Einführung nötig?
Weil es eine Instanz brauchte, bei der all die verschiedenen Communities an einem Punkt zusammenlaufen, die einen Überblick darüber hat, was von den einzelnen Netzwerken schon gemacht wurde und was gerade gemacht wird. So können wir den Austausch unter den einzelnen Graswurzelbewegungen fördern. Das ist wichtig, denn vielleicht hat sich die eine Community schon mit einem Thema beschäftigt, das für eine andere gerade wichtig wird. So können alle von den Erfahrungen der anderen profitieren. In unserem ersten Projekt haben wir deswegen an Lösungen für mehr Transparenz in Fragen für Diversity und Inclusion (D&I) gearbeitet. 2021 war unser Jahr der Transparenz. Wir haben ein D&I-Booklet erstellt, in dem wir uns mit den sieben Diversity-Dimensionen der Charta der Vielfalt auseinandergesetzt haben.
Können Sie kurz erklären, was die Charta der Vielfalt ist?
Die Charta der Vielfalt ist ein gemeinnütziger Verein. Seine Mission ist, das Thema Diversity im Arbeitskontext salonfähig zu machen und dessen Wichtigkeit für Unternehmen und deren Mitarbeiter*innen zu betonen. Die sieben Diversity-Dimensionen der Charta sind Alter, soziale Herkunft, ethnische Herkunft und Nationalität, sexuelle Orientierung, Geschlechter und geschlechtliche Identität, körperliche und geistige Fähigkeiten sowie Religion und Weltanschauung. Wenn man nun als Unternehmen die Charta unterschreibt – und das haben wir als Holding gemacht, viele unserer Konzernfirmen ebenso, –, dann ist das ein Statement. Dann trägt man die Verantwortung, dass die Ziele der Charta auch umgesetzt werden, dass Vielfalt ernst genommen, gefördert und anerkannt wird.
Wir brauchen Geduld, Frustrationstoleranz und Kontinuität, Veränderung passiert nicht von heute auf morgen.
Und wie schafft man das?
Wir haben uns etwa im eben angesprochenen Jahr der Transparenz alle zwei Monate eine andere Dimension der Charta vorgenommen, haben uns angeschaut, in welchen Bereichen es in der Otto Group schon gut läuft und wo wir noch aufholen müssen. Dafür haben wir uns mit unseren Communities ausgetauscht, haben Treffen organisiert, an denen dann auch Expert*innen von außerhalb teilgenommen haben. Wir haben so analysiert, welche Prozesse noch angestoßen werden müssen, um noch mehr Vielfalt leben zu können und wo wir schon einiges erreicht haben. Aber es ist klar, wir brauchen Geduld, Frustrationstoleranz und Kontinuität, Veränderung passiert nicht von heute auf morgen. Wenn ich mir etwa die Quote von Frauen in Führungspositionen bei den deutschen Konzernfirmen der Otto Group anschaue, dann sehe ich auf den ersten Blick, dass wir da noch einen Weg zu gehen haben. Dann blicke auf die hohen Zahlen von Frauen in Teilzeit und sehe wiederum, dass Frauen in Führung selten in Teilzeit arbeiten. Für uns ist das ein Anhaltspunkt dafür, dass Führung in Teilzeit noch nicht flächendeckende Normalität zu sein scheint. Und wir überlegen dann, wie man das ändern kann. Um solche Knackpunkte besser bearbeiten zu können und unsere Herausforderungen schneller analysieren zu können, haben wir eine Diversity-Strategie entwickelt.
Wie sieht die aus?
Sie hat drei Säulen. „Envision, Embrace, Grow”, kurz EEG. „Envision“ umfasst das ganze Thema Zahlen und Fakten. Wir definieren Ziele beziehungsweise formulieren, in messbaren Größen, wie wir uns eine Zukunft vorstellen, in der wir so bunt und vielfältig sind, wie wir uns das für die Otto Gruppe wünschen. Wir brauchen Messbares, um mit den Geschäftsführungen und dem Konzernvorstand zeigen zu können, wohin wir wollen und zu sagen, was wir dafür brauchen. Bei „Embrace“ geht es um unsere Kultur, also: Wie nehmen wir die Belegschaft bei den Vielfalt-Themen mit. Wie ermöglichen wir ihr, dass sie Chancengleichheit und Diversity auch wirklich lebt und nicht nur als etwas wahrnimmt, das zwar irgendwie wichtig erscheint, aber bei dem man nicht unbedingt mitmachen muss. Und „Grow“ zeigt schließlich auf, welche Maßnahmen die Konzerngesellschaften und wir ergreifen müssen, um die innerhalb von „Envision“ formulierten Zielvorstellungen auch zu erreichen.
Wie wichtig ist für so eine Strategie das Engagement der Otto Group für den Hamburg Pride?
Es ist ein wichtiges Statement, wir zeigen, dass wir an der Seite der LGBTIQ+-Community stehen. Aber es ist eben eine Initiative von vielen und kein Schlüsselmoment auf unserem D&I-Weg. Für mich ist es bedeutender, was innen passiert, welche Dinge wir fortlaufend verfolgen, wie wir sie umsetzen und in unsere Kultur integrieren. Letztlich: wie ernst wir Vielfalt und Chancengleichheit nehmen. Und ich denke schon, dass wir das richtige Mindset haben und schon viel tun. Natürlich ist es dann richtig, das auch nach außen zu zeigen.
Inwiefern tauschen Sie sich mit anderen Unternehmen über D&I-Fragen aus?
Wir beratschlagen uns mit sehr vielen Unternehmen aus Hamburg und deutschlandweit. Für uns ist es sehr interessant, wie andere D&I aufsetzen, was ihre Strategie ist. Wir können viel lernen und große Themen lassen sich ja generell besser im Schulterschluss angehen. Die Communities aus unseren Konzerngesellschaften gehen Bündnisse mit anderen Firmen-Communities ein, vernetzen sich weltweit. Da passiert häufig, und diese externe Verlängerung ist essenziell. Denn so verhindern wir, dass wir in unserer eigenen Blase verharren. So kriegen wir mit, ob wir wirklich an den wichtigen Themen dran sind.
