Creating a culture of performance
Gestaltungskraft
ist ein echter Wettbewerbsfaktor
Eine leistungsorientierte Kultur ist für die Otto Group ein Schlüssel, um in einem dynamischen Marktumfeld nachhaltig erfolgreich zu sein. „Performance Culture" bedeutet für uns, Klarheit über Ziele zu schaffen, Verantwortung dorthin zu bringen, wo sie wirkt, und Mut zu Entscheidungen zu fördern. Vor allem aber heißt es: die Lust am Gestalten zu wecken. Denn nur, wenn Menschen gern vorangehen, können wir gemeinsam Zukunft bauen – entschlossen, fair und kundenzentriert. Ein Interview mit Katy Roewer, Konzern-Vorständin Finanzen, Controlling und Personal.
Katy, „Performance Culture" ist eines der zentralen Ziele der Otto Group Strategie. Was verstehst Du darunter?
Im Kern geht es darum, Leistung als etwas Positives und Gemeinschaftliches zu begreifen. Wir wollen ein Umfeld schaffen, in dem Ziele klar, nachvollziehbar und für jede*n greifbar sind – und in dem jede*r spürt, welchen Beitrag er oder sie leistet. Es geht nicht um Kontrolle, sondern um Orientierung, Transparenz und Wirksamkeit.
Viele denken bei „Performance" an Druck oder Überlastung. Wie begegnest Du diesen Vorbehalten? Indem wir deutlich machen: Es geht nicht um mehr Stunden, sondern um bessere Wirksamkeit. Die entsteht, wenn Mitarbeitende verstehen, warum etwas wichtig ist, wie Erfolg aussieht – und wo innerhalb klarer Rahmenbedingungen auch Freiraum entstehen kann, um gute Lösungen zu finden. Für Führungskräfte wiederum heißt dies auch, immer wieder in den Dialog mit den Mitarbeitenden zu gehen, auch kritische Fragen auszuhalten und Sorgen ernst zu nehmen. Wir entmystifizieren Performance, indem wir klar benennen, welche Ziele gelten und wie Beiträge sichtbar werden.
Welche Veränderungen ergeben sich konkret im Arbeitsalltag?
Wir verankern Ziele viel stärker im täglichen Arbeiten. Wir geben stabile Leitplanken vor und bieten Orientierung – und zwar auf drei verschiedenen Ebenen: individuell für die Mitarbeitenden, auf Team- bzw. Bereichsebene und für die Gesamtorganisation. Für eine optimale Performance Culture ist dieser Dreiklang relevant, um voranzukommen. Jede*r einzelne und die Teams müssen sich regelmäßig selbst reflektieren: Was läuft gut, wo müssen wir nachjustieren? Gleichzeitig gilt es, kontinuierlich an der Organisation, an Prozessen zu arbeiten. Unterschiedliche Funktionen brauchen unterschiedliche Systeme – entscheidend ist ihre Verständlichkeit und Überprüfbarkeit.
Und welche Erwartungen an die Mitarbeitenden ergeben sich daraus?
Drei Dinge: Erstens Verantwortung für das eigene Handeln. Bei aller Kollaboration, die natürlich sehr wichtig ist, braucht es immer auch klare Zuständigkeiten. Wir setzen stärker darauf, dass unsere Mitarbeitenden Entscheidungen treffen und für ihren Wirkungskreis einstehen. Zweitens Mut. Ideen, auch Kritik äußern, ausprobieren, weiterentwickeln – Mut ist eine Grundvoraussetzung für Fortschritt. Gerade jetzt. Drittens Feedback. Eine ehrliche Feedbackkultur ist essenziell, um gemeinsam besser zu werden.
Mut ist eine Grundvoraussetzung für Fortschritt.
Welche Rolle spielt Führung in dieser Kultur?
Fakt ist: Menschen folgen Menschen. Führung schafft Orientierung und ermöglicht Handlungsspielräume. Wir brauchen Klarheit über Ziele, Rollen und Prioritäten – und gleichzeitig Führungskräfte, die Hindernisse aus dem Weg räumen und Entscheidungen fördern. In unsicheren Zeiten braucht es zudem Entschlossenheit: mutig handeln, schneller entscheiden. Das gilt übrigens umso mehr für die Führungskräfte selbst, die ein Mehr an Verantwortung leben müssen. Unternehmerisches Denken und Handeln sind gerade im Leadership-Kontext essenziell, um als Organisation besser zu werden. Gerade in Zeiten disruptiver Veränderungen, etwa beim Zusammenspiel von Mensch und Maschine, oder wenn es darum geht, auch in Krisen Chancen zu ergreifen.
Wie weit ist die Otto Group auf diesem Weg?
Wir kommen spürbar voran, weil wir in mehreren Bereichen gleichzeitig ansetzen: Zum einen schaffen wir eine gemeinsame Sprache, die deutlich macht, was gute Ergebnisse und wirksame Beiträge auszeichnet. Gleichzeitig geben klare Strukturen und eine professionelle Organisationsentwicklung unserer Zusammenarbeit mehr Kraft und Effizienz – eine starke Kultur führt zu starken Resultaten. Und schließlich bauen wir unsere technologische Basis weiter aus: Daten und moderne Tools verschaffen uns Tempo und liefern fundierte Entscheidungsgrundlagen. Und dennoch: Es bleibt ein Prozess, kein Projekt. Wir müssen uns immer wieder bewusst machen, dass aktive Kulturarbeit der Grundstein für wirtschaftlichen Erfolg ist.
Du betonst oft, dass es auch darum geht, die „Lust am Gestalten" zu wecken. Was meinst Du damit?
Wir wollen, dass Menschen sich motiviert fühlen, Dinge voranzubringen. Gestaltungskraft ist ein echter Wettbewerbsfaktor – gerade, wenn wir uns tiefgreifend transformieren. Wer gern gestaltet, treibt Innovationen, Entscheidungen und Veränderungen voran. Performance Culture ist für mich deshalb kein Kontrollinstrument, sondern ein Angebot, aktiv Zukunft zu bauen.
Wie würdest Du die Vision in einem Satz beschreiben?
Eine starke Performance Culture heißt: Klarheit erzeugen, Verantwortung leben und mutig gestalten. Wir wollen doch alle in erfolgreichen Unternehmen arbeiten. Dafür braucht es die entsprechende Kultur. Übergreifend wollen wir ein Umfeld schaffen, in dem Leistung und Motivation Hand in Hand gehen.
__________________________________________________________________________________________
Mehr zum Thema Performance Culture gibt es am 15. Juni 2026 auf der #CDX26, der digitalen Kulturwandel-Konferenz der Otto Group. Unter dem Motto „Welche Kultur braucht Zukunft?“ geht es um Performance, Führung und Zusammenarbeit im Zeitalter von KI.
In der Morning Keynote sprechen Katy Roewer und Otto Group CEO Petra Scharner-Wolff offen darüber, wie Technologie in der Otto Group Leistung entfaltet und das Zusammenspiel zwischen Mensch und Maschine verantwortungsvoll gestaltet werden kann.
Hier geht es zur Anmeldung (läuft bis 8. Juni 2026): https://eveeno.com/cdx26
