Führen und führen lassen

Drehkreuz der Ideen: Am internationalen Flughafen Zürich entwerfen Bodo Janssen, Chef der Hotelkette Upstalsboom, und Alexander Birken, CEO der Otto Group, Visionen für eine moderne Führungskultur. Ein Gespräch über Transformation, den Vorgesetzten als Dienstleister und sinnhaftes Wirtschaften.

 
 

Wann mussten Sie zuletzt zugeben, dass nicht Sie, sondern einer Ihrer Mitarbeiter recht hatte?

BODO JANSSEN Das passiert mir täglich. So oft, dass ich schon gar nicht mehr in den Kategorien richtig und falsch denke, dass ich gar nicht mehr mit dem Anspruch auftrete, etwas besser zu wissen. Meine Kollegen sind oft in den konkreten Themen viel tiefer drin und haben Ideen, die viel wirksamer sind als meine.

ALEXANDER BIRKEN Das kenne ich gut. Gerade gestern haben wir über eine große Veranstaltung diskutiert, in der wir die Geschäftsführer der gesamten Gruppe zusammenbringen werden. Ich hatte sehr klare Vorstellungen, wie diese Veranstaltung ablaufen soll. Aber es gab dann noch ganz andere Ideen – und schließlich habe ich gern zugegeben, dass die viel besser waren.

Was Sie gerade erzählen – Chefs lassen sich belehren –, wäre vor Jahren noch eine strikte Ausnahme gewesen. Warum ist eine neue Unternehmenskultur heute so wichtig?

AB Ich denke, dass die durch die Digitalisierung angestoßene gesellschaftliche Umwälzung die gewaltigste Veränderung ist, die es seit der Renaissance gab. Das können wir noch gar nicht in vollem Umfang absehen, denn wir stecken mittendrin. Die neuen technischen Möglichkeiten haben massiven Einfluss darauf, wie wir kommunizieren, wie wir wahrnehmen, wie wir einkaufen und wie wir arbeiten, kurz: wie wir leben. Die Generation Y – also die zwischen 1980 und 1990 Geborenen – hat etwa völlig andere Ansprüche an den Job als die Generationen zuvor. 

BJ Die meisten Unternehmensstrukturen kommen aus der Gründerzeit. Das war eine militarisierte Gesellschaft, in der die Menschen mit einer Art Pflichtgefühl zur Arbeit gegangen sind. Die Persönlichkeit wurde am Werkstor abgegeben. Das ist die Vergangenheit. Ich glaube, dass die nächsten Generationen sich immer mehr auch als geistige Wesen wahrnehmen, die Arbeit und Freizeit nicht mehr trennen wollen.

Geht es um eine ausgewogenere Work-Life-Balance?

AB Der Begriff Work-Life-Balance stört mich schon lange. Er suggeriert: In dem Moment, in dem ich zur Arbeit gehe, höre ich auf zu leben. Und wenn ich aufhöre zu arbeiten, fange ich wieder an zu leben. Ich glaube, so eine Haltung macht auf Dauer krank. Der Mensch will auch in der Arbeit lebendig sein, sich auch in der Arbeit entfalten. Ich wünsche mir, dass meine Kolleginnen und Kollegen gerne zur Arbeit gehen, dass sie diese nicht als dem Leben entgegengesetzt betrachten. Auch dafür haben wir in der Otto Group den Kulturwandel 4.0 angestoßen. Ich bin der festen Überzeugung: Wenn wir uns nicht auf radikale Veränderungen einlassen, haben wir keine Überlebenschance.

Wieso?

AB Die Verwerfungen im Internetgeschäft der letzten zehn Jahre waren disruptiv. Der gesamte E-Commerce wird inzwischen von mobilen Endgeräten bestimmt. Selbst unsere Schrankwände werden heute über das Smartphone gekauft. Die Welt hat sich verändert. Wenn ich dem nur reaktiv begegne, bin ich zu langsam und zu passiv. Es geht um Geschwindigkeit und Agilität. Mit starren Strukturen kann man nicht mehr den Erfordernissen gerecht werden, die heute auf einen zukommen.

 

Kann man denn gleichzeitig Kontrolle abgeben und Geschwindigkeit aufbauen?

BJ Es geht sogar nur so. In unserem Unternehmen haben wir die Erfahrung gemacht, dass die Teams, die einen hohen Grad an Selbstbestimmung haben und nicht einer klassischen Führung unterliegen, den höchsten Grad an Innovation haben. Und das ist Geschwindigkeit. Innovation geht nur über Geschwindigkeit.

AB Eine starre Struktur, die über militärische Werte wie Befehl und Gehorsam funktioniert, behindert Agilität. Wir kennen das aus dem Software-Engineering-Bereich, wo agile Methoden mittlerweile gang und gäbe sind. Wir wissen, dass wir nur mit diesen Methoden in der Lage sind, so schnell auf die Veränderungen in der Technologie zu reagieren, dass wir wettbewerbsfähig bleiben.

Herr Janssen, Sie haben Ihr Unternehmen, eine familiengeführte Hotelgruppe, einer gewaltigen Transformation unterworfen. Früher wurde es sehr hierarchisch geführt, heute betonen Sie Werte wie Eigeninitiative, Selbstorganisation und Menschlichkeit. Wie organisiert man so einen Wandel?

BJ Ich betrachte Führung als Dienstleistung. Ich glaube, dass Führung nur ein Ziel haben darf: die Menschen dabei zu unterstützen, sich ihrer selbst, der eigenen Fähigkeiten und Neigungen bewusst zu werden. Die Aufgabe des Managements ist es, diesen Prozess zu begleiten und dann den Kollegen die Aufgaben zuteil werden zu lassen, die ihrer Persönlichkeit entsprechen. Wenn man Führung so versteht, ist Wandel etwas ganz Natürliches.

AB In der Otto Group probieren wir vieles einfach aus. Wir sind in einer Testphase. Was übrigens auch eine Art von Kulturwandel ist: Einfach mal gucken, ob es funktioniert. Wir haben beispielsweise angefangen, sogenannte Stand-ups durchzuführen. Da kommt, wer eben kommen will. Entweder ich oder ein Kollege, einer von uns stellt sich nach vorne, hält einen Impulsvortrag und anschließend darf wirklich alles diskutiert werden. 

BJ Wir haben eine Art internes Facebook. Dort gibt es keine Barrieren, das heißt, der Tellerwäscher kann sich alles angucken, was ich bearbeite, wenn er möchte. Jeder kann alles sehen. Es gibt keine Geheimnisse. Das steht symbolisch für unsere Unternehmenskultur.

Nun provoziert aber jeder Wandel auch Widerstände.

BJ Widerstände – das Wort klingt so negativ. Dabei sind die zentral für jeden Wandel. Das kennen wir vom menschlichen Körper. Wenn wir Sport machen, brauchen wir den Widerstand, um zu wachsen. Wir brauchen den Widerstand, er ist essenziell, um Kraft zu entwickeln. Und das gilt auch fürs Unternehmen. Der Widerstand ist ein ganz bedeutsamer Faktor, sofern er aus einer konstruktiven Haltung heraus entsteht. Problematisch ist destruktiver oder rein passiver Widerstand. Aber auch hier ist meine Erfahrung: Wenn man offen auf die Personen zugeht und das Gespräch sucht, kann man das produktiv nutzen.

AB Ich glaube, der größte Umstellungsprozess findet tatsächlich beim mittleren Management statt. Das sind oft Kolleginnen und Kollegen, die schon seit vielen Jahren im Unternehmen sind, die in ihre Rolle und in eine gewisse Art zu führen hineingewachsen sind. Ich ermutige die Kolleginnen und Kollegen immer, sehr deutlich zu artikulieren, womit sie ein Problem haben. Dafür müssen verschiedene Kanäle offen sein. Der einen Person liegt es, ihre Kritik bei einem Stand-up vor einem großen Auditorium zu äußern. Andere haben damit ein Problem – aber auch die müssen gehört werden.

Veränderungen bringen Komplexität mit sich. Die kann Man aber auch nutzen.
– Bodo Janssen

Kann ein Veränderungsprozess wie der Kulturwandel 4.0 auch Angst auslösen?

AB Natürlich. Als Führungskraft muss ich dem begegnen. Dreh- und Angelpunkt für den gesamten Kulturwandel ist die Frage nach der Haltung. Man muss sich bewusst machen, warum man agiert und wie man sich zu anderen verhält. Das gilt für Einzelpersonen, aber auch für ganze Geschäftsbereiche. Ängste werden oft durch unbewusste Trigger ausgelöst – aber wenn man sich über die klar wird, dann ist die Hälfte der Angst schon wieder weg und man kann damit arbeiten.

BJ Die Aufgabe der Führungskräfte besteht darin, den Mitarbeitern zu ermöglichen, sich ihrer inneren Haltung bewusst zu werden. Und wenn sie sich ihrer selbst bewusst sind, sind sie freier von äußeren Dingen wie Status, Anerkennung, Position, Funktion. Sucht man nämlich nur darin Halt, besteht die Gefahr, dass bei einer Veränderung diese Stütze anfängt zu zerbröckeln. So entsteht Angst. Wenn man sich hingegen bewusst macht, wofür man steht, was man kann, dass man selbst Spielmacher und nicht nur Spielball ist, dann erwächst daraus Stärke – und man ist bereit, Komplexitäten, die Veränderungen mit sich bringen, auszuhalten. Oder sie sogar zu nutzen.

Wir sagen ganz ehrlich: wir wissen gar nicht, wie das alles endet.
– Alexander Birken

Fällt es Ihnen schwer, jeden Tag vorzuleben, was Sie von Ihren Kolleginnen und Kollegen erwarten?

AB Natürlich. Man tritt immer wieder in die Effizienzfalle. Oft sind die Tage getaktet durch unzählige Telefonate, Konferenzen und andere vorgegebene Themen. Das möchte man dann alles schnell und effizient erledigen, aber dabei kann ganz schnell auch das verloren gehen, worauf es uns ankommt: aufeinander hören, aufeinander eingehen, einander wahrnehmen. Da ertappe ich mich noch zu oft dabei. Dann sage ich mir: Alexander, an der Stelle hättest du dir zwei oder fünf Minuten Zeit nehmen sollen für den anderen Menschen. Das ist umso wichtiger, da der Wandlungsprozess, in dem wir uns befinden, komplett offen ist. Wir sagen ganz ehrlich: Wir wissen gar nicht, wie das alles endet. Wir lassen uns auf etwas ein, was wir nicht mehr komplett steuern. Das ist in sich selbst schon ein unglaublicher Kulturwandel. Das funktioniert aber nur, wenn diese Offenheit durch eine andere Offenheit begleitet wird: den ständigen Dialog mit den Kolleginnen und Kollegen.

BJ Wer andere führen will, muss ja erst einmal lernen, sich selbst zu führen. Und das ist eine unglaublich schwierige Aufgabe, der man sich jeden Tag wieder stellen muss.

Was bedeutet der Transformationsprozess für die Unternehmenskultur? Läuft man dabei nicht Gefahr, seine Identität zu verlieren?

AB Dazu muss man zunächst definieren, von welcher Unternehmenskultur wir sprechen. Jede Firma der Otto Group hat ihre eigene. Wir sind zutiefst davon überzeugt, dass es gut so ist, denn nur so können wir auch sinnvoll Handel treiben oder zielgerecht Dienstleistungen in den unterschiedlichen Ländern erbringen. Aber natürlich gibt es doch so etwas wie eine gemeinsame Klammer, die alle Unternehmen der Otto Group umschließt. Die hat etwas mit Leidenschaft für den Kunden zu tun. Vor allem aber mit Verantwortungsbewusstsein – und der Prozess, in dem wir uns gerade befinden, rüttelt daran nicht. Er ist vielmehr Ausdruck dieses Bewusstseins, dass wir Verantwortung haben.

Eine Klammer umschließt alle Unternehmen der Otto Group: Leidenschaft für den Kunden.
– Alexander Birken

Was bedeutet das konkret?

AB Dass wir zum Beispiel die Beziehungen zu unseren Lieferanten so gestalten, dass dort vernünftige Arbeitsbedingungen geschaffen werden. Wenn wir Produkte einkaufen wollen, die unter menschenwürdigen Umständen hergestellt werden, kostet das im Zweifel Geld. Aber ich bin der festen Überzeugung, dass das immer wichtiger wird – und dass auch die Kunden immer mehr darauf achten und uns in die Verantwortung nehmen.

BJ Die Sinnorientierung kann ein entscheidendes Verkaufsargument sein. Wenn ich zwei ähnliche Produkte habe, und hinter dem einen steht ein Unternehmen, das für etwas steht, was dem Kunden als sinnvoll erscheint, wird er sich für dieses entscheiden. Das gilt aber auch im Unternehmen. Wir sprachen vorhin über die Generation Y. Deren Vertreter geben ihre Persönlichkeit nicht mehr am Werkstor ab. Diese Kolleginnen und Kollegen bindet man nicht nur mit Geld ans Unternehmen. Die wollen etwas Sinnvolles tun. Verantwortung und Sinn sind ganz klar Alleinstellungsmerkmale der Zukunft. Wirtschaftlichkeit ist nur die Basis unserer Existenz. Der Sinn unseres Handelns liegt darin, Menschen erfolgreich zu machen.

AB Zu einer Zeit, als man noch gar nicht groß über diese Themen sprach, sagte unser Unternehmensgründer Werner Otto etwas ganz Ähnliches: „Die Mitarbeiter sind nicht für das Unternehmen da – das Unternehmen ist für die Mitarbeiter da.“

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