Flexible Größe

Die Ansprüche von Mitarbeitern haben sich geändert. Sie fordern Feedback, wollen sich kreativ und innovativ einbringen, legen großen Wert auf Werte und Work-Life-Balance. Und ganz oben steht die Frage nach dem Sinn. Die Antwort der Otto Group lautet: Kulturwandel 4.0. Ein Rundgang durch einen Konzern, in dem man versucht, das Beste aus neuen Jobwelten und etablierten Arbeitsstrukturen zu vereinen.

 
 

TOBIAS KRÜGER, Bereichsleiter Kulturwandel 4.0, Otto Group

Tobias Krüger, Bereichsleiter Kulturwandel 4.0, Otto Group

Ein riesiges Loft, unterschiedliche Arbeitsumfelder, viele kleine Kaffeetische, von der Decke schaukeln Sitzschalen: Der Coworking Space „Collabor8“, der den Mitarbeitern der Otto Group seit Januar 2017 auf dem Campus in Hamburg zur Verfügung steht, ist auch eine Antwort auf die veränderten Anforderungen an das Arbeitsumfeld der Zukunft. Arbeiten nach Stechuhr ist vorbei, stattdessen stehen werteorientiertes Management, sinnhaftes Arbeiten und eine offene Feedbackkultur hoch im Kurs — und da kommt der Kulturwandel 4.0 der Otto Group gerade recht. Aber kann man Sicherheit und Selbstverwirklichung in Zeiten der Digitalisierung tatsächlich unter einen Hut bringen? Unser erster Gesprächspartner ist Tobias Krüger, Bereichsleiter Kulturwandel 4.0 bei der Otto Group.


Herr Krüger, man wähnt sich hier in einem Start-up. Wie kam es bei der Otto Group zu dieser Veränderung?

TK: Vor einigen Jahren wurde es offensichtlich, dass die Otto Group sich bewegen muss, um in der digitalen Kultur relevant und erfolgreich zu bleiben. Dazu mussten wir unsere Unternehmensstrategie erneuern und gleichzeitig die bestehende Kultur hinterfragen. Es war rückblickend betrachtet ein sehr mutiger Schritt, den Kulturwandel auszurufen, weil wir alle nicht abschätzen konnten, was das am Ende überhaupt bedeutet. Wir wussten nur, dass die ökonomischen Kosten des Nichtstuns zukünftig höher sein werden, als wenn wir aktiv werden und eine echte Veränderung vornehmen.

Worauf kommt es bei so einem Prozess an?

TK: Erstens kommt es auf das Commitment an. Kulturwandel heißt, dass ihn alle machen. Zweitens: Es ist notwendig, die eigene Organisation zu erkunden. Dann kommt man zu ganz grundlegenden Erkenntnissen, wie zum Beispiel, dass Abläufe zu langsam sind. Das kann wiederum auf ein viel grundlegenderes Problem verweisen, etwa, dass Kollegen einander misstrauen, was man dann direkt adressieren muss. Drittens: Man kann nicht alle Probleme auf einmal lösen. Man muss sie priorisieren und sich dann realistische Ziele setzen. 

Tun sich Ihrer Meinung nach junge Mitarbeiter leichter mit den Umwälzungen des Kulturwandels? 

TK: Nein, interessanterweise nicht. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass es keine Generationen- oder Hierarchiefrage ist, ob man mit dem Kulturwandel etwas anfangen kann, sondern eine Typfrage. Einige der glühendsten Anhänger des Kulturwandels sind seit Jahrzehnten bei uns im Haus. Auf der anderen Seite erlaubt es uns der Kulturwandel allerdings, gute junge Mitarbeiter anzuwerben, die sehen, was wir hier machen und dass der Wandel im Einklang mit den seit Jahrzehnten gelebten Werten der Otto Group geschieht – etwa mit Vertrauen und Verlässlichkeit. Denn dass die jungen Bewerber anders arbeiten wollen, als es noch vor einigen Jahren üblich war, wird heute in jedem Bewerbungsgespräch deutlich. Bei der Otto Group können sie das auch.

Wie macht sich das konkret bemerkbar?

TK: Die neue Generation ist viel selbstbewusster. Die fragt: Was könnt ihr mir bieten? Sie verlangt kontinuierliches Feedback, ist bereit, sehr intensiv und kreativ zu arbeiten, ihr ist aber auch wichtig, dass sie am Ende des Tages dann Feierabend hat. Das sind alles gute Entwicklungen. Am interessantesten ist, dass sich der Anspruch an Führung völlig verändert hat.

Inwiefern?

TK: Lange Zeit war es üblich – und wurde auch nicht hinterfragt –, dass man seinem Chef „zuarbeitet“. Dass man Ideen „nach oben“ liefert – und das war’s dann. Dadurch wird die Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit relativiert und andere können mit meiner Arbeit glänzen – das lässt besonders die junge Generation nicht mehr zu. Wie auch der überwiegende Teil unserer Kollegen will sie gestalten und sich kreativ einbringen und verlangt von den Chefs, dass das möglich ist. Diese Mentalität brauchen wir im Kulturwandel. Die Otto Group bietet einerseits unendlich viele Möglichkeiten, sich auszuprobieren und Grenzen zu verschieben, und ermöglicht es gleichzeitig, in einem verlässlichen, stabilen Umfeld mit langfristiger Perspektive zu arbeiten.

 

 

PAUL HESS, Auszubildender bei Schwab

Einer dieser jungen Kollegen, von denen Tobias Krüger spricht, ist Paul Hess. Der 20–Jährige ist Azubi beim Konzernunternehmen Schwab in Hanau und hat die positiven Folgen des Kulturwandels direkt erfahren.

Herr Hess, warum arbeiten Sie bei Schwab?

Paul Hess, Auszubildender bei SchwabPH: Die Antwort ist erst mal ganz banal: Ich komme aus der Umgebung von Hanau, also sah ich mich um, was es hier gibt. Schwab hat in der Region einen guten Ruf. Von daher wusste ich, dass auf Schwab Verlass ist, dass es ein sicherer und guter Job ist. Ich überlegte mir auch, bei einer Marketing-Agentur anzufangen, aber da war mir schnell klar, dass ich die ersten Jahre nur auf Projektbasis angestellt sein würde. Ich wollte aber anpacken.


Hat das geklappt?

PH: Sehr spürbar, würde ich sagen — und gleich mit einem großen Projekt. Im Zuge des Kulturwandels wurde bei uns die Idee entwickelt, dass wir bei uns im Headquarter in Hanau ein Outlet für unsere Marke Sheego aufbauen sollten. Das Besondere daran: Das Projekt haben sich Azubis ausgedacht und dann auch umgesetzt. Das war schon der Wahnsinn, dass uns Azubis das Vertrauen geschenkt wurde, das Projekt allein zu steuern.

Wie sind Sie vorgegangen?

PH: Mit hoher Geschwindigkeit. Die Idee wurde im Oktober 2017 entwickelt. Anfang Dezember wollten wir aufmachen, wegen des Weihnachtsgeschäfts. Also haben alle Azubis mitangepackt. Wirklich alle. Den Ausbau des Ladens haben zwar die Handwerker übernommen, aber die leere Fläche überhaupt zu einem Outlet umzugestalten, war unsere Aufgabe. Insgesamt waren bis zu 14 Auszubildende an dem Projekt beteiligt. Zusätzlich betreute noch eine Kollegin das Projekt als Mentorin. Dann musste über Marketing nachgedacht werden, das war unter anderem mein Job.

Was genau machten Sie?

PH: Wir haben uns Gedanken über die Kundschaft gemacht. Wie erreicht man die richtige Zielgruppe? Wir haben die Kundinnen direkt über Facebook und Newsletter angesprochen. Und die Lokalpresse hat auch von unserer Aktion berichtet. Azubis machen einen Shop auf, das lässt sich gut erzählen. Als wir dann eröffneten, hatten wir alle einiges gewuppt. Wir waren auch alle verdammt glücklich. Und die Leute rannten uns wirklich die Bude ein. Das war eine tolle Erfahrung.

 

 

SANDRA HARTWIG, Head of Communications bei Otto Group Digital Solutions

Die flexible Arbeitsatmosphäre, die Paul Hess beschreibt, zeichnet üblicherweise Start-ups aus. Damit kennt sich Sandra Hartwig, Head of Communications beim konzerneigenen Company Builder Otto Group Digital Solutions, aus.

Frau Hartwig, inwiefern können etablierte Großunternehmen und Start-ups voneinander profitieren?
Sandra Hartwig, Head of Communications bei Otto Group Digital SolutionsSH:
Indem man das Beste aus beiden Welten zusammenbringt: Unser Ziel bei Otto Group Digital Solutions ist es, die Geschwindigkeit der Startups mit dem Know-how der Otto Group zu verbinden. Tatsächlich erlebe ich durch die Vernetzung, dass sich viel in der Kultur der Otto Group verändert. Es ist durchaus möglich, gleichzeitig Mitarbeiter in einem soliden, gewachsenen Konzern zu sein und eigenverantwortlich und agil zu arbeiten. Es geht dabei um Empowerment, offenen Zugang, genügend Freiraum und vor allem darum, keine Angst vor Fehlern zu haben.

Wie funktioniert das konkret?
SH:
Ein gutes Beispiel ist das Unternehmen Risk Ident, das sich mit Onlinebetrugs-Prävention beschäftigt. Und wie bei einem gelungenen Start-up außerhalb des Konzerns entstand die Geschäftsidee aus einem konkreten Bedürfnis: Mitarbeiter der Betrugsabteilung von OTTO berichteten von den Problemfällen mit Betrugsversuchen bei Onlinebestellungen. Unser Team hat daraufhin eine Technologie entwickelt, die sich an einer in den USA bereits etablierten orientierte. Dabei konnten wir die riesigen Händlerdatenbanken der Konzernunternehmen OTTO oder Baur als strategischen Hebel nutzen. Ein externes Start-up hätte von OTTO wahrscheinlich keinen Zugang zu diesen Assets erhalten. Im eigenen Haus ging das aber ohne Probleme und unsere Techies haben eine selbstlernende Künstliche-Intelligenz-Lösung gebaut, die die Basis des Geschäftsmodells von Risk Ident wurde. Unsere Lösung wurde von OTTO auch gegen etablierte Marktteilnehmer geprüft, aber da wir eine spezifische Lösung für OTTO gebaut hatten, funktionierte unsere am besten. Das war ein wirklich großer Erfolg. Heute ist Risk Ident in Deutschland Marktführer im Bereich Betrugsprävention.

Wieso fordern gerade junge Kollegen diese neue Arbeitsweise – Selbstverwirklichung und Sicherheit – so vehement ein?
SH:
Die sogenannte Generation Y ist in eine Informationsgesellschaft eingebettet, die es so noch nie gegeben hat. Wissen ist überall zugänglich und ist damit auch kein Machtinstrument mehr. Sie nehmen Dinge nicht für selbstverständlich. Wenn ihnen etwas nicht passt, sagen sie es. Sie haben einen genauen Wertekompass – und dazu gehört eben, dass selbstbestimmtes Arbeiten und Sicherheit keine Widersprüche mehr sind.

 

 

MARINA JOZIĆ, Marketing Assistant, Eos Slowenien

Wie Werte konkret im Job gelebt werden und was das für das Team bedeutet, erzählt Marina Jozic, Marketing Assistant bei Eos in Slowenien. Das Unternehmen der Otto Group ist ein Finanzdienstleister mit Schwerpunkt Forderungsmanagement. Die Ideen des Kulturwandels fielen auch hier auf fruchtbaren Boden.

Frau Jozić, wie haben Sie zum ersten Mal vom Kulturwandel erfahren?
Marina Jozić, Marketing Assistant, Eos SlowenienMJ:
Ich habe zum ersten Mal davon in der Mitarbeiterzeitung der Eos Gruppe gelesen. Darin hat die Geschäftsführung alle Mitarbeiter weltweit eingeladen, ihre Ideen einzubringen, wie sie Eos aktiv gestalten möchten. Schon kurz darauf trafen sich hier in Ljubljana alle Mitarbeiter in einem Konferenzraum. Wir haben viel diskutiert. Und gleich ein Vorhaben identifiziert, an dem wir arbeiten wollten.

Was war das?
MJ:
Wie in allen hochspezialisierten Unternehmen gibt es bei Eos sehr viele, sehr unterschiedliche Jobs: Callcenter, IT, Strategie und so weiter. Es wurde klar, dass die Kollegen oft nicht wussten, was die anderen eigentlich genau tun. Also haben wir daran gearbeitet, ein Team zu etablieren, im wahrsten Sinne.


Wie haben Sie das umgesetzt?
MJ:
Es ging um grundsätzliche Dinge. Etwa: Wenn ein Kollege ein Problem mit einem schwierigen Projekt hat, ist das eben nicht sein Problem. Sondern das von allen. Wir sind keine Einzelkämpfer mehr. Wir bei Eos in Slowenien sind tatsächlich eine Gruppe – und wir halten zusammen. Das kann man auf ganz unterschiedlichen Wegen erreichen. Es gehört zum Beispiel dazu, dass wir uns auch mal abends treffen, dass wir gemeinsam Spaß haben. Oder auch einfach darüber reden, was uns wichtig ist.

Was ist jetzt anders?
MJ:
Es geht tatsächlich darum, unserer Arbeit einen Sinn zu geben. Das kam übrigens auch während unserer „Cultural Journey“ heraus, der Adaption des Otto Group Kulturwandels für die Eos Gruppe: Eine weltweite Befragung unter den Mitarbeitern hat gezeigt, dass wir wissen wollen, wofür wir arbeiten. Vielleicht kann man das am besten mit unserem neuen Leitbild zusammenfassen: „Eos – for a debtfree world“. Der Slogan ist knapp und griffig und bringt auf den Punkt, wieso unser Job wichtig ist. Wir alle miteinander – egal ob im Callcenter, in der IT oder in der Geschäftsführung – können uns darauf einigen und damit identifizieren.

 

 

SEBASTIAN PURPS-PARDIGOL, Autor und Coach

An Themen, die gerade jungen Menschen im Berufsleben heute so wichtig sind — werteorientiertes Arbeiten, Kreativität, mehr Freiheit bei gleichbleibender Sicherheit —, ist auch Sebastian Purps-Pardigol sehr interessiert. Der Autor und Coach schrieb Bestseller wie „Führen mit Hirn“ und „Digitalisieren mit Hirn“, in denen er die Erkenntnisse der Hirnforschung auf die moderne Arbeitswelt überträgt — und in denen die Otto Group als Beispiel für eine gelungene Transformation auftaucht.

Herr Purps-Pardigol, Sie haben ein Buch über Digitalisierung geschrieben und eines über Führung. Wie hängen beide Themen zusammen?
Sebastian Purps-Pardigol, Autor und CoachSPP:
In zweifacher Hinsicht. Zum einen erhöht die Digitalisierung den Druck auf Unternehmen und stellt die Art und Weise, wie Mitarbeitende geführt werden müssen, in Frage. Man muss auf disruptive Geschäftsmodelle konkurrierender Unternehmen reagieren – schnell und kreativ. Mit den preußischen Militärwerten, die über Jahrzehnte das Arbeitsleben bestimmt haben, kommt man da nicht weit. Führungskräfte erleben heutzutage, dass in der Außenwelt eine Menge Dinge geschehen, die sie nicht mehr alleine beantworten können. Da ist es nicht damit getan, dass man Aufgaben delegiert und abarbeiten lässt. Führungskräfte, die sich auf eine digitale Transformation und den damit einhergehenden Kulturwandel einlassen, sind nur dann erfolgreich, wenn sie ihrem Team die Möglichkeit bieten, sich zu entfalten und kreativ auf neue Lösungen zu kommen. Das ist der eine Punkt.

Der andere?
SPP:
Wir sind heute alle ständig „on“, ständig erreichbar. Das heißt: Es gibt keine Entspannungsphasen mehr oder zumindest sehr viel weniger. Die Folgen können wir direkt im Gehirn beobachten. Neurobiologisch geschieht Folgendes: Der Neurotransmitter-Mix in unserem Gehirn verändert sich am Ende des Tages, wenn wir eigentlich zur Ruhe kommen müssten, nicht mehr so, wie das früher mal war. Von diesem ständigen Angeschaltetsein sind vor allem auch junge Menschen betroffen. Deren Leben ist durch eine hochgradige Vernetzung gekennzeichnet. Das hat viele Vorteile: Diese Menschen sind sehr gut und sehr schnell darin, sich Informationen zu suchen und zu kommunizieren. Aber es gibt auch eine Kehrseite: Es gelingt ihnen recht schwer, sich zu fokussieren. Das ist eine direkte Auswirkung der schnellen, digitalen Kommunikation.

Nun ist der Prozess der Digitalisierung ja nicht mehr aufzuhalten.
SPP:
Aber gestalten lässt er sich schon. Und das hat etwas mit Arbeitskultur zu tun. Der Soziologe Aaron Antonovsky hat dazu erforscht, was Menschen eigentlich psychisch gesund hält. Er fand heraus, dass das drei Dinge sind: Verstehbarkeit, Sinnhaftigkeit und Gestaltbarkeit des Handelns. Wir sind heute in einer Situation, in der diese drei Dimensionen ständig gefährdet sind. Ein Beispiel: Wer versteht schon, was an den Finanzmärkten passiert und wie er die eigenen Rücklagen bestmöglich investiert? Für viele Menschen ist das eine Blackbox. Umso wichtiger ist, dass die drei Dimensionen im Job erfüllt werden. Und das ist die neue Aufgabe der heutigen Führung: Mitarbeitende müssen verstehen, was sie tun. Sie müssen es auch als sinnvoll empfinden.

Was bedeutet das konkret für die Otto Group?
SPP:
An dieser Stelle kommen die Werte eines Konzerns ins Spiel. Nicht zuletzt brauchen Mitarbeitende das Gefühl, dass nicht über ihre Köpfe hinweg entschieden wird, dass – etwa wie beim Kulturwandel 4.0 der Otto Group – der Wandel gemeinsam gestaltet wird. Wenn das alles zusammenkommt, bleiben diese Menschen nicht nur psychisch gesund, sondern sind auch in der Lage, so kreativ und agil zu arbeiten, wie es der Markt heute verlangt.

Quelle: Otto Group Geschäftsbericht 2017/18

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