Dr. Caspar liebt Schuhe

Er ist kastanienbraun und weinrot. Seine Schnürösen sind eckig. Und seine weiße Sohle zeigt eine in ihre Einzelteile zerlegte Musikcassette. Eigentlich müsste dieser auffällige Old-School-Sneaker in einer Vitrine im Büro von Dr. Stephanie Caspar stehen, der Geschäftsführerin des Online-Schuhhändlers Mirapodo. Schließlich ist er das berühmteste Stück in der jungen Verkaufsgeschichte des Unternehmens – er bekleidete bei einem Fotoshooting die Füße des brasilianischen Models Jesus Luz, der durch die Affäre mit dem Pop-Star Madonna für Aufsehen sorgte. Nur, Caspar besitzt gar kein eigenes Büro.

Und zwar aus Prinzip. Die 37-Jährige, die im Jahr 2000 ihre Doktorarbeit über das „Internet als Distributionskanal“ verfasste und selbst 70 Paar Schuhe besitzt, nutzt wechselnde Schreibtische des Mirapodo-Lofts im Berliner Stadtteil Prenzlauer Berg. „Ich bin gern mittendrin“, sagt sie, „mal beim Marketing, mal beim Einkauf. Und immer in Nähe des Service-Teams. Ich beantworte auch täglich Mails der Kunden, um deren Wünsche genau zu kennen.“

Dass der E-Commerce den Umsatz und Umgang mit Waren verändert hat, ist offenkundig. Multichannel-Anbieter, ermittelte der Bundesverband des Deutschen Versandhandels, steigerten 2011 ihren Online-Umsatz um 18,5 Prozent. Bei der Einzelgesellschaft OTTO und Baur stammen inzwischen rund zwei Drittel des Gesamtumsatzes aus dem elektronischen Handel. Die Online-Umsätze der Otto Group umfassen fünf Milliarden Euro.

Wie sehr der E-Commerce den Handel von Grund auf verändert, zeigt die Geschwindigkeit, mit der sich bessere Geschäftsmodelle auf Kosten anderer durchsetzen. Man kann es auf dem Markt der Smartphones sehen, wo Nokia von Apple und Google arg bedrängt wird. Bei den sozialen Netzwerken, zeigte Facebook plötzlich MySpace und den VZ-Netzwerken die Rücklichter.

Seit mehr als einem Vierteljahrhundert im E-Commerce aktiv
Die Otto Group hat die digitalen Entwicklungen früh erkannt – seit mehr als einem Vierteljahrhundert ist das Unternehmen im E-Commerce aktiv. In den vergangenen Jahren konzentrierten sich die Aktivitäten auf soziale Medien wie Facebook und Twitter, auf Smartphone- und WebPad-Applikationen.
Die Verantwortlichen für Innovationen wissen dabei genau, was sie wie wollen – gleichzeitig sind sie aber auch bereit, neue Dinge auszuprobieren. „Wir irren uns empor“, so formuliert es Dr. Rainer Hillebrand, der stellvertretende Vorstandsvorsitzende der Otto Group und Konzern-Vorstand Konzernstrategie, E-Commerce und Business Intelligence, mit einem Augenzwinkern. „Bei einer Kundenbasis unserer Größe ist der Weg Richtung Online ein evolutionärer Prozess. Viele Unternehmen, die einen radikalen Schwenk hin zum E-Commerce versucht haben, sind kläglich gescheitert. Unsere große Stärke ist, dass wir neues Denken wagen, dabei aber immer unsere Kunden mitnehmen. Das heißt auch: bereit sein zu experimentieren und Fehler zuzulassen.“ Gravierende Missgeschicke sind dem Unternehmen nicht unterlaufen, wie die Umsatzzahlen zeigen.
Was allerdings nicht verhindert, dass Geschäftsmodelle auch mal angepasst werden müssen. So hat die Schnäppchen-Plattform discount24.de, ein 100-prozentiges Unternehmen der Otto Group, eine strategische Neuausrichtung hinter sich - der Verkauf auf eigene Rechnung erfüllte die Renditeerwartungen nicht. Mit Erfolg: Heute kooperiert das als Marke gut etablierte E-Commerce-Portal mit zahlreichen Online-Händlern und bietet seinen Kunden ein größeres Warenangebot sowie unabhängige Kaufberatung.

Die Online-Praxis setzt auf eine hoch differenzierte Kundenansprache – mehr als 50 verschiedene Online-Shops gehören inzwischen zum Konzern. Aus dem Kerngeschäft entwickelt und operativ eigenständig sind sie Teil einer umfassenden Mehrmarken-Strategie. Das Spektrum ist breit: Baumarktartikel und Büromaterialien, betont weibliche Kleidung und nachhaltige Produkte, Einrichtungsmobiliar und Unterhaltungstechnik. Diese Vielfalt berücksichtigt gewandelte Konsumgewohnheiten ebenso wie das sich verändernde Wettbewerbsumfeld.

Die Entwicklung von Mirapodo ist ein Beispiel für einen weiteren Weg. In den Firmenräumen gibt es eine Massagebank, einen Kicker, die Arbeitsplätze der rund 50 Mitarbeiter sind schon mal mit Fischernetzen geschmückt, ab und zu hüpft auch die vierjährige Tochter von Caspar. Doch die GmbH, deren Name das spanische Wort für Tausendfüßler „miriápodo“ abwandelt, ist eine Tochter des Konzernunternehmens Baur. „Viele Startups fliegen lange unter dem Radar der öffentlichen Wahrnehmung“, sagt Caspar. „Unser Anspruch ist ein anderer: Als wir im März 2010 den Markt betraten, waren sofort 5.000 verschiedene Paare Schuhe lieferbar. Die Lernkurve verlief entsprechend steil, aber man kann ja immer mehr als man sich zutraut.“

50.000 schuhbegeisterte Shopbesucher pro Tag
Der erste Belastungstest aller IT-Systeme glich dem sprichwörtlichen Sprung ins kalte Wasser. Über Facebook bot Mirapodo kurz vor Markteintritt Gutscheine für Neukunden an. Diese Aktion sorgte dafür, dass täglich nicht nur rund zehn sondern plötzlich mehr als 2.000 Bestellungen eintrafen. Natürlich hätte man die Abläufe technisch simulieren können, doch das direkte Feedback der Kunden zahlte sich aus. „Wir registrieren, dass wir inzwischen sehr viele Stammkunden gewonnen haben “, erklärt Caspar.
Mehr als 50.000 Besucher werden jeden Tag auf der Mirapodo-Seite gezählt, Tendenz steigend. Der Versender besticht durch ein rund 15.000 verschiedene Modelle umfassendes Angebot von Arbeits- über Designer- und Senioren- bis zu Kinderschuhen, 24-Stunden-Lieferung, kostenlosen Hin- und Rückversand, 100 Tage Rückgaberecht und persönliche Beratung. Wie bei zahlreichen Internet-Shops der Otto Group auch gehören eine Facebook-Seite, ein Twitter-Account und ein Mitarbeiter-Blog dazu.

Der Markt ist stark umkämpft. „In der Otto Group hat man früh erkannt, dass das Stammgeschäft trotz aller Stärken bedroht ist, wenn sich ein neuer Anbieter eine spezielle Kategorie herauspickt und für diese Kategorie alles perfektioniert“, sagt Caspar. „Der Grundgedanke hinter Mirapodo und vergleichbaren Shops ist daher: Bevor uns jemand kannibalisiert, machen wir das lieber selbst. Was uns natürlich nicht von einem starken Wettbewerbsumfeld befreit.“
Innovationen wie der von Mirapodo entwickelte Größenkompass kommen dabei der gesamten Gruppe zugute. So können Mirapodo-Kunden ihre Fußmaße mit gescannten Innenschuh-Maßen abgleichen. Da das lästige Umtauschen auf diese Weise stark reduziert wird, soll das Konzept auch bei anderen Schuhanbietern der Otto Group übernommen werden.

Facebook und Twitter eröffnen Wege zu jungen, web-affinen Kunden. Für jedes Unternehmen bedeutet dies aber auch: Der Dialog mit dem Endverbraucher wird authentisch, direkt, spontan und auf Augenhöhe geführt, da Kunden jederzeit einen kommunikativen Rückkanal nutzen können. Dass ein Distanzhändler die Distanz zu den Kunden auf diese Art reduzieren kann, ist Chance und Herausforderung zugleich: Weiterempfehlungen und exzellenter Service können aus Kunden Botschafter machen. Im Gegenzug muss ein gewisser „lustvoller Kontrollverlust“ akzeptiert werden, wie es Hillebrand beschreibt.
Bei einem Model-Contest der Einzelgesellschaft OTTO auf Facebook beispielsweise gewann ein Student in Frauenkleidern. Mit knalliger Perücke und viel Lippenstift entschied er die Onlinewahl souverän für sich. OTTO reagierte souverän und humorvoll – und gewann binnen kurzer Zeit die Anerkennung der Social-Media-Szene sowie 140.000 neue Facebookfans.

Kampagne: Kraft der Verantwortung
Ob zum Thema Wirtschaftlichkeit, Innovation, Vielfalt oder Nachhaltigkeit: Mit jedem Engagement werden wir unserer Verantwortung ein Stück mehr gerecht.

Mobile Mehrwerte für die Kunden der Zukunft schaffen.

Eine Studie der Otto Group zeigt das riesige Potenzial des mobilen Handels.